谈判方案

【精华】谈判方案三篇

　　为了确定工作或事情顺利开展，就不得不需要事先制定方案，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？以下是小编整理的谈判方案3篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

谈判方案 篇1

　　1 现代渠道和年度合同谈判介绍 ............................................ 3

　　1.1 现代渠道和重点客户的介绍 ......................................... 3

　　1.1.1 现代渠道 .................................................... 3

　　1.1.2 重点客户渠道 ................................................ 3

　　1.2 年度合同谈判介绍 ................................................. 4

　　2. 谈判前需要完成的工作 ................................................. 4

　　2.1 了解零售商的决策流程 ............................................. 4

　　2.2 了解零售商的谈判方式 ............................................. 5

　　2.2.1零售商采购人员的谈判准备 .................................... 5

　　2.2.2采购人员的谈判哲学——以家乐福谈判手册为例 ................... 5

　　2.2.3零售商采购人员的偏好 ........................................ 6

　　2.3 了解零售商的关注焦点和差异化策略 ................................. 6

　　2.3.1零售商采购人员的关注焦点——商业毛利 ......................... 6

　　2.3.2零售商评估供应商所用的指标 .................................. 7

　　2.3.3零售商的差异化策略 .......................................... 8

　　2.4供应商的应对方式 ................................................. 9

　　2.4.1成功的谈判原则 .............................................. 9

　　2.4.2标准的谈判准备、操作流程 .................................... 9

　　2.4.3 制定总体重点客户谈判目标 ................................... 10

　　2.4.4 其他部门的配合 ............................................. 10

　　3 谈判中需要注意的事项 ................................................. 11

　　3.1 明确策略 ........................................................ 11

　　3.1.1谈判前尚需确认的关键问题: .................................. 11

　　3.1.2制定策略时需要考虑的问题 ................................... 11

　　3.2 谈判中可能遇到的环节 ............................................ 12

　　3.2.1开场白 ..................................................... 12

　　3.2.2理解与试探 ................................................. 12

　　3.2.3进行谈判 ................................................... 12

　　3.3 谈判技巧 ........................................................ 13

　　3.3.1 谈判开局策略 ............................................... 13

　　3.3.2 谈判中期策略 ............................................... 15

　　3.3.3 谈判后期策略 ............................................... 16

　　3.4 合同谈判管理原则: ............................................... 18

　　3.4.1 区域KA经理合同谈判关键步骤 ................................ 18

　　3.4.2 谈判责任和最终审批权限: .................................... 19

　　3.4.3 异议处理方法 ............................................... 20

　　4 合同执行、监督和反馈 ................................................. 20

　　4.1草拟合同 ........................................................ 20

　　4.2年度合同的备案 .................................................. 20

　　4.3合同执行原则 .................................................... 21

　　4.4 其他部门的配合 .................................................. 21

　　5 零售商的不同细分及相应对策 ........................................... 21

　　5.1不同类别的零售商采购纬度的调研 ................................... 21

　　5.1.1 采购决策 （集权 vs. 分权） ................................. 22

　　5.1.2 盈利模式细分 （毛利式 vs. 费用式） ......................... 22

　　5.1.3 操作规范程度: ( 操作规范 vs. 操作随意） .................... 23

　　5.1.4 采购管理跨度 (精细 vs. 粗放） .............................. 23

　　5.2各类零售商经营模式对伊利的意义： ................................. 23

　　5.2.1 采购决策： ........

　　......................................... 23

　　5.2.2 盈利模式： ................................................. 24

　　5.2.3 操作规范程度： ............................................. 24

　　5.2.4 采购管理精细度: ............................................ 25

　　6 附表： ............................................................... 25

　　6.1 客户谈判准备表格 ................................................ 25

　　6.2 标准化合同的'内容 ................................................ 26

　　1 现代渠道和年度合同谈判介绍

　　1.1 现代渠道和重点客户的介绍

　　1.1.1 现代渠道

　　现代渠道是具有连锁性质的多点零售企业，拥有一定的跨零售点集中式管理和运营功能，例如统一采购和店面管理等。现代渠道使得伊利不能直接面对单个零售点完成全部零售客户服务职能。

　　AC尼尔森把渠道分为大卖场、超级市场、小型超市和便利店。其中大卖场的营业面积在6000平方米之上，贩售消费品、生鲜及日常用品等，至少有30个结帐出口的零售通路。超级市场的营业面积在1000平方米之上，贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。小型超市的营业面积在1000平方米以下并贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。便利店的营业面积在500平方米以下有收银机的结帐出口的连锁店。

　　这种分类方法更多地是从店面的硬件条件、规模入手，具有一定参考意义，但不全面。

　　有无跨单个零售点的某种集中式运营和管理功能是区分现代渠道和传统渠道的一个重要标志。现代渠道包括大型的国际/国内连锁大卖场或超级市场等，它们拥有一定的跨点运营和管理功能，特别是采购功能，不能仅仅针对单个门店展开业务。

　　1.1.2 重点客户渠道

　　重点客户渠道是达到一定营业规模或在全国/区域有很大影响力、有必要为其定制个性化服务方案的大型或有影响力的现代渠道零售商，是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。

　　国际著名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，或者区域性零售商如上海华联、北京华联，深圳万佳等

　　现代渠道，尤其是重点客户具有树立品牌形象、推出高端产品、推行创新概念等标竿示范性作用。重点客户的硬件条件是从线下建立品牌形象的最佳途径。

　　由于重点客户的特性，铺货速度较快，使得新品可以迅速产生收益。利用多方面的市场工具包括堆头、海报、货架贴等多方面线下形象突出点，可以最大化与产品线上广告的配合。

　　更好的终端管理将有可能转换更多的竞品消费者到自己的品牌上。据调查发现，消费者放弃原先的购买计划多是因为产品自身原因，而购买计划外产品则在更大程度受购物体验的影响。消费者会被零售终端的陈列方式、店内广告、促销人员等多方面因素影响，从而改变他们的购买决策，超过50%的消费者都会受到终端元素影响，他们在购买前没有决定要买什么，或者初步的想法在货架前可能变化。

　　重点客户的业务在伊利销售中也愈发重要。重点客户占伊利销售额的比重越来越大；同时，由于重点客户多位于经济较发达地区，消费者购买能力强，并且重点客户零售店拥有更强的资金能力，可以负担起更昂贵的高端产品的风险，重点客户成为高端产品的主要销售渠道。

　　液奶市场的利润正逐日压缩，因此高端产品对整体利润十分重要，把握重点客户将是在液奶市场中制胜的关键。

　　1.2 年度合同谈判介绍

　　重点客户年度合同谈判是供应商与KA客户合作交易的开端也是双方延续合作的开始。KA年度合同分为新进场年度合同谈判及续签年度合同谈判两大类。但新进场年度合同谈判及续签年度合同谈判在合同内容和合同条款上没有太大的差异，只在KA年度合同签订期间有所差异，而年度合同内容及费用会因双方的实力及谈判能力而有所不同。

　　不论是新进场年度合同签订还是续签年度合同的最终结果，都将会严重影响供应商的今年整体营销利润，也是供应商未来在KA渠道上是否可以永续经营的重要关键。

　　合同的规范管理和监督将是塑造未来核心竞争力的关键环节之一，它确保公司在终端投入的费用可以有效的转换为促销活动、货架空间、堆头及提升店面覆盖的质量，也为供应商在重点客户管理方面提供了良好的工具和指导方向。

　　年度合同谈判内容包括合同时限、供货及产品验收、价格控制条款、 供销货渠道、帐款结算、年/季度销售计划、售后服务、促销服务、卖场管理配合、合同保证金、信息共享及传递、保密和合同的终止，当然合同内容还不局限于这些。

　　2. 谈判前需要完成的工作

　　2.1 了解零售商的决策流程

　　零售商采购人员（又名买手）主要负责采购商品、定购新品以及监督产品销售与产品持续供应。在所有的采购活动中，采购人员主要责任是为重点客户争取最好的条件而谈判。通常情况下零售商采购人员与计划人员共同做出建议决定是否接受或拒绝一宗业务。采购人员和计划人员共同的责任包括监督与控制库存情况、销售计划的制订、商店格局、门店直运管理、新产品的选择、价格策略、货架空间分配与管理、分析消费者购买行为、零售市场分析和品类管理的实施。

　　每个采购人员都有自己的年度计划和目标，最关心的是供应商为他们所提供的利润和销量贡献。由于买手的年度计划目标每年都有惊人的增长幅度，所以他们对供应商的要求也会逐年增长。

　　2.2 了解零售商的谈判方式

　　2.2.1零售商采购人员的谈判准备

　　谈判准备的核心是零售商采购人员通常会搜集与伊利谈判所需要用到的信息，重点客户往往有自动化的数据系统，能够快速的把伊利在他们所负责的产品方面的表现与其它供应商进行比较。同时他们也会确认伊利需要改进的方面，以及伊利在竞争中当前的不足之处。

　　因此，采购人员在谈判前的主要准备工作将是收集信息并准备材料。通过内部系统，可以了解关于供应商及产品的有关情况。通过搜集市场报价信息，可以了解其它零售商的销售价格预估其进货价。也可以在团队中沟通，询问团队人员是否有尚待同供应商解决的问题。可以从门店，商品部总部和区域商品部了解到供应商的信息。参考历史合同内容，收集竞争对手合同内容等、也可以获取很多信息。此外，还可以搜集厂商为竞争零售商所赞助的海报和促销支持等。

　　2.2.2采购人员的谈判哲学——以家乐福谈判手册为例

　　以家乐福谈判手册为例，采购人员的谈判培训中处处反映出他们面对供应商的强势态度：

　　1) 让供应商的销售员对得起他们的工资，让他们出汗！

谈判方案 篇2

　　第三组

　　组长：

　　组内成员：

　　主方：苹果股份有限公司

　　客方：中国联合网络通信集团有限公司

　　20xx年10月蒂姆·库克在苹果全球开发者大会上正式发布了iphone4s，作为史蒂夫·乔布斯生前推出的最后一款iphone手机，这款手机凭借“乔布斯纪念机”、A5双核处理器、人工智能程序SIRI等吸引着众多果粉，随后北京时间10月5日50万首批订购iphone4S的国外消费者将收到属于自己的iphone，这使国内消费者望眼欲穿。

　　一、谈判双方背景

　　1、甲方公司（联通公司）分析

　　中国联合通信集团有限公司（简称中国联通）是20xx年1月6日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业。拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，并在20xx年1月7日，中国联通获得了WCDMA制式的3G牌照。在综合分析国内外电信行业发展趋势，国内电信市场行业竞争环境的基础上，提出在未来几年，着力实现3G领先和一体化的创新战略。为了扩展国内外市场，提升综合竞争实力，中国联通以互利互惠为基础，积极寻求国内外合作伙伴，建立长期战略合作关系。 2、乙方公司（苹果公司）分析

　　苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。20xx年2月，苹果公司打破诺基亚连续十五年销量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。20xx年苹果公司名列世界前200强，超过戴尔、富士通、佳能等同行业企业。20xx年8月10日，苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。20xx年9月，联通拿到iphone4的代理权，销售合约机，同年12月，苹果与中国国内三家IT渠道商进行谈判，并将iphone4的.代理分销权给了佳杰科技、长虹佳华、方正世纪三家渠道商，扩大了iphone4在中国的销售网络。

　　二、谈判主题

　　——我方将提供联通公司iphone4s代理权，维持双方合作关系。

　　三、谈判团队人员组成及分工

　　主谈： 副谈： 助理：

　　信息收集员： 记录员：

　　四、谈判时间地点

　　谈判议程安排表

　　注：双方在12月7日前完成谈判。 五、 谈判联络通讯方式及汇报制度

　　（一）谈判联络方式：

　　1、我方人员自备手机，场外随时保持联络、交流信息；

　　2、我方记录员准备笔记本电脑一台，负责及时记录谈判状况；

　　3、谈判时，我方人员可用纸条、身体语言、手势传递信息，纸条内容应清晰明了、言简意赅，切记不能传错方向。 （二）汇报制度：

　　1、随时向我方组长及成员书面汇报谈判成果及现状；

　　2、谈判一轮结束向对方组长及成员口头汇报谈判成果及现状； 3、随时与对方取得电话联络，确定谈判时间、地点和主题；

　　4、谈判结束时，将最终结果口头及书面汇报给双方组长及成员。

　　六、双方利益及优劣势分析

　　（一）双方利益分析 1、我方核心利益:

　　以授予他方销售代理权为途径，获取较高收益和较多客户，拓展其市场份额。 2、对方利益:

　　通过获取iphone4s购买代理权，扩展其客户数及业务量，打通联通3G市场。 （二）双方优劣势分析 我方优劣势分析 1、我方优势:

　　(1)我公司是世界上最大的IT科技企业，产品供不应求，尤其是新推出的iphone4s，作为史蒂夫·乔布斯生前推出的最后一款手机，预售就已达到了50万，备受消费者青睐；

　　(2)我公司在产品销售方面，拥有强大的销售途径（如专卖店、代理商等），销售渠道优势明显；

　　(3)拥有强大的技术支持，产品更新速度快，不易被复制和替代；

　　(4)我方手机品牌凭借简洁的风格、领先的科技、独特的销售方式等在国际声誉较高，受到消费者的青睐，且与我方合作的公司较多。 2、我方劣势:

　　(1)产品对网络依托大。iphone 4s是一款WCDMA手机，主打娱乐应用功能，对WCDMA高速网络充满依赖，必须在联通3G网络中才能充分发挥。在iphone以后的发展中，也不可能离开WCDMA，这是我方对联通的最大依赖之处。 (2)电子产品更新快，如不尽快与代理达成协议，一拖再拖，不利于中国市场的迅速占领，并且等其他类似产品上市，有被取代的危险。 对方优劣势分析 1、对方优势：

　　(1)联通是国内唯一拥有WCDMA网络的运营商，是3G市场的领导者。作为全球主流3G网络，WCDMA应用范围最广、技术最为成熟，占据了全球3G用户市场的90％以上份额。如果没有联通WCDMA网络的支持，iPhone 4s基本上没有太大的诱惑力。从全球iPhone 4用户的网络选择来看，超过90％的iPhone 4用户都选择WCDMA网络。且联通WCDMA技术产业链成熟，网络建设与运营成本相对较低；

　　(2)联通3G是中国国内的领头羊，3G网络与iphone4s性能搭配最佳，其网络速度快，演进最平滑，国际漫游范围广，用户体验好；

　　(3)若联通与苏宁、国美等合作，可增加iPhone4s的销售量，扩大市场，提高市场占有率。

　　2、对方劣势：

　　(1)用户对联通品牌的认同仍需进一步提高；

　　(2)竞争对手的雄厚实力是联通必须面对的事实。

　　七、谈判目标

　　1、可行性目标：

　　2、最高目标：

　　(1)以五千万人民币代理权费用成交；

　　(2)以5480元人民币/台的价格成交5万台黑色16Giphone4s，以5880元人民币/台的价格成交5万台白色16Giphone4s；以6599元人民币/台的价格成交5万台黑色32Giphone4s，以6999元人民币/台的价格成交5万台白色32Giphone4s； (3)支付条件：谈判结束后合同即生效，买方于15个工作日内先支付总额（包括代理费用和产品费用）的50%，尾款于收到产品的15个工作日内付清； (4)担保条件：由中国太平洋保险公司全程担保； (5)维持与其长期合作。 3、最低目标：

　　(1)以四千万人民币代理权费用成交；

　　(2)以5080元人民币/台的价格成交4万台黑色16Giphone4s，以5480元人民币/台的价格成交4万台白色16Giphone4s；以6199元人民币/台的价格成交4万台黑色32Giphone4s，以6599元人民币/台的价格成交4万台白色32Giphone4s。 4.可交易目标：

　　(1)以适当的价格出售代理权，促进我公司在中国市场的进一步发展； (2)维持与中国联通苏州分公司的长期友好合作；

　　八、谈判程序及具体策略

　　（一）开局阶段

　　方案一：坦诚式开局；

　　我方谈判以其坦诚地态度，将此次谈判的主要目的告知甲方，在以往合作的基础上，得到甲方的认同。

　　方案二：一致式开局；

　　我方与甲方本着利益双赢的原则，在谈判开局阶段，以互利互惠的谈判意识，相互协调双方之间的利益关系，向对方传递合作的信息，促成谈判顺利进行。

　　方案三：强硬式开局；

谈判方案 篇3

　　甲方：松下电器 乙方：菲利普公司

　　第二次世界大战之后，日本的经济经历了一个快速发展的时期，这被国际社会公认为一个奇迹。在日本战后经济增长中，一些企业也迅速地成长起来。其中松下电器的成功就是一范例。

　　松下电器公司成立于1920xx年3月。这个企业从最初的一个小规模家族企业最终成为世界电器行业的巨头之一。追朔这个企业的发展历程，就必然提到它 的创始人松下幸之助。正式他的独特管理哲学和正确决策奠定了公司日后成长的基础。他的功勋，从松下与菲利普公司之间的谈判中就可见一斑。

　　在20世纪50年代，为实现公司的业务扩张，松下公司急需引进先进技术。而此时，菲利普公司已经名列世界电器厂商的榜首，具备最先进的技术和最雄厚的资金实力。在这样的情形下，松下公司就技术转让一事开始了谈判。

　　当时，两个公司谈判力量之间的差异是巨大的。松下公司仅仅是一个小公司，而菲利普公司却是行业的领先者。松下公司非常依赖菲利普公司来获得生产技 术。所以，从一开始，菲利普公司就表现得非常强势。它提出，如想得到技术支持，松下公司除应一次性支付专利版权550000美元之外，还应支付松下公司年 销售额的7%。此外，其他的条款也对菲利普有利。比如，对于松下公司的违约条款制定得相当苛刻，而同样的条款对菲利普公司却显得含混不清。

　　经过艰难的谈判，松下公司成功地将价格从销售额的'7%降到了4.5%，但是对于一次性支付的部分，菲利普公司却拒绝再做任何让步。此时，松下幸之助面临着两难的选择。因为在当时，公司的总资产为5亿日元，而55万美元相当与2亿日元，占公司总资产的近一半。如果经营中出意外，公司可能会走到破产 的境地。然而，另一方面，如果谈判破裂，公司将失去发展的宝贵机遇。

　　任务：在仔细地思考和权衡之后，在现有利益和未来发展之间，松下电器应如何进行谈判以解决自己的问题?

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