公司骨干培训方案
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为了确保工作或事情能高效地开展，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。写方案需要注意哪些格式呢？下面是小编为大家整理的公司骨干培训方案，希望能够帮助到大家。
公司骨干培训方案1
新疆石河子职业技术学院的食品类专业为更好的适应企业发展的需要，进一步为区域经济发展服务，努力探索并逐渐建立了一支与此相应的教学团队。老师们进入企业、深入市场研究了食品类专业在具体工作过程中所需的知识和技能，构建了“三轮工学交替”的人才培养模式，形成了基于工作过程的课程体系。
食品类专业在三年时间里专业带头人培养了1人，企业引进1人；“双师素质”教师培养了7人；骨干教师培养了5人；培养青年教师xx人次；聘请企业兼职教师xx名，构建了一支以中青年教师为主的知识结构合理、实践能力强、业务水平高、具有敬业精神和一定创新能力的“双师结构”教学团队。
一、专业带头人引领专业建设改革，把握专业发展方向
学院通过多种方式在校内培养了1名专业带头人，通过对高职高专职业教育学习，精品课程建设、基于工作过程课程体系开发等项目的学习，进一步拓宽了专业带头人的视野，强化了对专业建设的整体设计和掌控。专业带头人掌握了先进的职业教育理念和方法，把握了食品加工专业发展方向，指导专业人才培养方案的制定与论证，及时调整专业发展方向与人才培养目标。在课程体系建设中以企业技术标准和国家标准为蓝本，与订单企业积极沟通，指导专业教师依据企业岗位需求制定工学结合的课程体系，带领团队进行课程建设、课程开发和教学改革。通过企业锻炼，提高了专业带头人的专业技能。
从石河子天业番茄制品有限公司引进1名具有企业实践经验，熟悉高等职业教育理念的专家作为校外专业带头人，带领专兼职教师进行专业技能实训项目的开发与实施，指导学生进行生产性实训和企业顶岗实习，为学生就业奠定基础。
（1）通过国内外学习，专业带头人学习了先进的职业教育理念，带领食品专业教学团队进行了专业建设和教学改革，建立实施了“三轮工学交替”人才培养模式和工作过程系统化的专业课程体系。
（2）专业带头人通过对石河子及周边食品企业深入调研和主持企业生产项目，把握食品加工技术发展的趋势，指导食品专业教学团队紧跟行业市场需求以食品加工技术发展为引导改革课程内容。
（3）专业带头人主持了《果蔬加工技术》核心课程建设，被评为兵团级精品课程，课程建设与教学实施获得专家好评。
二、骨干教师参与课程建设，推进教学改革
骨干教师的培养采用了国内培养和企业聘用相结合的方式。
（1）学习进修：示范院校建设期间，选派了4名教师进修硕士学位，增强了教师的专业理论水平。考核通过食品检验工（高级）6人，食品安全师（中级）3人。
（2）下企业锻炼与培训：20xx年--20xx年，选派了27人次名教师赴新疆顶益食品有限公司、新疆雨润食品有限公司、新疆屯河昌吉番茄制品有限公司、石河子神内食品有限公司等企业进行锻炼和培训，不但了解了行业发展动态，还提高了教师的专业技能与职业教学能力，有力地推进了“理实一体化”课程构建。
（3）行业企业人员指导：聘请了20人次行业企业中的技术人员、职业教育专家到学校来指导，注重教师与行业企业人员经验的'交流和沟通，使教师的实践能力得以提高。新疆天业番茄制品有限公司总经理严健和新疆顶益食品有限公司品管科科长张晓军多次来我院与食品专业教师进行交流和指导。
（4）课程建设：5名骨干教师均负责相关课程的建设工作，完成了课程标准制定及教学设计与实施，完成了实训项目设计与实训指导书的编写。1名骨干教师主持《果蔬加工技术》精品课程建设，被评为兵团级精品课程，3名骨干教师主持完成了校级精品课程建设及特色校本教材的编写。
培养的5名骨干教师，通过参加高职高专师资培训，骨干教师提高了高职教育理论水平，掌握了课程开发方法和手段、精品课程建设。通过教师下企业锻炼，提高了骨干教师专业技术水平、课程开发能力，骨干教师取得了《食品检验工（高级）》及《食品安全师（中级）》等职业资格证书，提升了双师素质教师的比例。骨干教师在校承担了《果蔬加工技术》、《食品理化检验与分析》、《肉制品加工技术》、《食品安全与质量管理》等核心课程的建设和教学任务，建设了相应的精品课程，完成了特色校本教材的编写。
三、“双师素质”教师培养
在“双师素质”教师培养方面，学院采取了以国内培训、企业锻炼和学院培训的三级学习途径，强化教师实践技能。学院出台了相应政策，鼓励教师下企业。20xx年至20xx年先后选派了9名教师，到石河子质量监督局、新疆顶益食品有限公司、新疆雨润食品有限公司、新疆中粮屯河昌吉番茄制品有限公司、石河子神内食品有限公司、新疆沙湾中粮油脂制品有限公司进行岗位锻炼，两年内下企业达到xx天。学院鼓励教师通过职业资格培训与鉴定成为技师或高级技师，国内分批学习共xx人次，专任教师中获得食品营养师1名，高级检验工6名，食品安全师3名。“双师素质”教师比例由55.6%提高到87.5%。
公司骨干培训方案2
一、领导重视全面推广创新方法
无线电集团领导一致认为，创新方法是促进企业自主创新水平及效率的系统性方法，读懂它、用活它，将给企业的研发工作带来革命性变化。20xx年，集团围绕“自主创新，方法先行”这一中心，开始导入创新方法培训，以“创新团队建设”、“创新方法培训”、“创新方法应用项目”、“创新方法软件工具”为抓手，在集团范围内全面推进创新方法的应用。自应用创新方法以来，20xx年专利申请总量较20xx年增长xx%，其中发明专利申请增长28%。20xx年主营业务收入较20xx年增长19.66%，利润增长24.79%。
同时，为集团打造了一支熟练掌握应用创新方法、有效解决集团实际技术研发难题的创新骨干团队，提高了集团发明的数量与质量、研发效率和自主创新能力。
二、着力打造创新团队新模式
目前，无线电集团已初步组建了由集团公司总裁、总裁助理、业务部门，成员单位总经理、研发副总、接口人、创新骨干团队组成的两个层级的五级创新方法推广应用团队。创新骨干团队共41人，硕士以上学历20人，占比达到49%；具有高级工程师职称或副总工职务的共计21人，占比达到51%；平均年龄为35岁；是一支学历高、工作经验丰富、创新意识强的团队。在创新骨干团队的基础上，选拔了15人组建集团内部创新方法专家团队，为创新方法应用项目提供具体的业务指导。在建立集团创新方法专家团队的基础上，逐步将创新方法纳入研发人员的绩效管理体系，强化集团的`创新氛围，提高集团自主创新能力。
集团已与河北工业大学TRIZ培训中心、北京亿维讯科技有限公司等建立了长期合作关系，作为集团的外部专家顾问团队，为集团持续提供培训与指导。集团还与华南理工大学、广东工业大学初步建立了合作关系，为集团技术创新体系建设提供咨询建议。
三、积极组织实施创新方法
培训
无线电集团采用外训、内训两种形式进行创新理论培训。通过外训，集团的骨干研发人员掌握了创新方法理论，并将学习体会以“自主创新、方法先行”主体研讨会的形式向集团领导进行汇报，促进创新方法在集团内的推广应用。集团公司与成员单位采用导入式的内部培训，将创新理论培训纳入培训体系，并形成长效机制进行落实。
近年来，无线电集团积极发动员工，组织参加了多场次的外部培训。20xx年xx月，集团组织3人参加了广州生产力促进中心举办的企业自主创新系列讲座。
20xx年1月，集团组织5人参加了广东省科技厅举办、广东省生产力促进中心承办的广东省创新方法普及讲座；20xx年3月，集团组织5人参加了省、市生产力促进中心协办、北京亿维讯科技有限公司主讲的广东省创新方法高级培训班。
20xx年8月，集团组织6人参加了省科技厅主办、省生产力促进中心承办、河北工业大学协办的广东省创新工程培训；集团积极组织广电运通、海格通信、海华电子集团6名技术骨干参加了为期xx天的“广东省创新工程师”全脱产培训，系统地学习了技术创新方法理论体系，并进行了工程课题演练。
无线电集团的内训分四个不同阶段，以不同主题进行培训。
第一阶段：技术咨询
20xx年xx月，河北工业大学TRIZ研究中心孙建广老师莅临集团，就“广东省创新工程师培训班”学员的工程课题作具体指导，集团共有6人参加了此次培训。20xx年4月，集团邀请北京亿维讯科技有限公司进行创新方法培训，主要讲解了创新方法如何贯穿研发项目的全过程，并对创新方法软件工具进行了演示。集团共计31人参加了此次培训，通过上述内训，创新骨干团队更加深入地掌握了创新理论知识。
第二阶段：创新方法概念推广
20xx年3月，《关于推广应用创新方法的工作通知》在集团范围内实施，各成员单位召开了“自主创新、方法先行”的主题研讨会，并就创新方法在本单位的实施作了具体部署。20xx年6月，广电运通梁添才博士与海格通信赵彤宇在各自单位就自己的学习心得与相关研发人员进行了数次经验分享会，使更多的研发人员开始了解、认识创新方法，极大地促进了创新方法理论的传播。20xx年xx月，集团收集、整理了三星公司的创新方法应用案例，并分发给各个成员单位阅读。
第三阶段：导入系统培训
集团在20xx年第一季度采用理论培训与课题演练相结合的方式，开展“普及培训”“专题培训及应用项目的初步设计”“课题指导及应用项目的详细设计”“应用项目答辩及奖励”四阶段为期8天的系统培训。根据学员的应用项目完成及答辩情况，选拔15人推荐参加国家、省、市或国外的创新方法专家高级培训，组建创新方法专家团队。
第四阶段：创新方法培训纳入成员单位培训体系，形成长效机制
依托集团内创新方法专家团队及集团外创新方法顾问团队，将创新方法培训融入成员单位培训体系，为创新方法应用项目的全面开展提供持续的培训与指导，形成长效培训机制。
自20xx年xx月起，通过外训和内训，集团的受训人数总计达到xx3人次，培训范围覆盖了集团领导层、研发业务骨干、知识产权管理人员等，课时数接近200小时。集团共有3人通过了“广东省创新工程师培训班”的工程课题答辩，较好地掌握了创新方法理论知识。目前，通过成员单位推荐、集团公司审核、集团公司总裁批准，已初步建立了规模为41人的创新骨干团队。
四、全面开展创新方法应用项目
无线电集团积极开展创新方法的应用，解决企业实际技术难题。在自助柜员机（ATM）领域，利用“冲突解决理论和发明创新原理”优化了“钞票识别模块”的解决方案，通过“多模态信息融合”克服了“钞票识别模块”长期存在的“可靠性与制造精度”之间的矛盾，构建起“多模态信息融合”为基础的专利保护网，申请了6项发明专利，并取得了重大的经济效益与社会效益。
通过创新方法应用项目的开展，突破了ATM机芯的关键共性技术—钞票识别技术，广电运通（集团成员企业）成为国内唯一一家拥有自主知识产权ATM机芯的企业，打破了ATM机芯长期被美国NCR、日本日立等跨国公司垄断的局面，使ATM机的价格大幅下降。广电运通的钞票识别技术填补了国内空白，达到国际先进水平，改写了我国ATM机芯一直依赖国外的历史，在国内同行业的自主创新方面起到了模范带头作用，取得了巨大的社会效益。目前ATM产品广泛应用于全国各大银行，并远销海外60多个国家和地区，据《金融时报》报道，在中国市场，该产品销量20xx年跃升为第一位，20xx年和20xx年保持第一位。本项目累积销售收入为24068.71万元、利润为6920.1万元、税收为3341.15万元、创收外汇为2184.37万元。
公司骨干培训方案3
一、实施背景
“十二五”期间是国网公司深化“两个转变”、建设“一强三优”现代公司，确保“三集五大”体系高效运转的关键时期。在国家经济发展进入新常态，区域经济下行压力加大，电力体制改革深入推进的大背景下，福州公司的发展面临着更加艰巨的挑战。同时，随着福州地区全面加速新区开放开发、大力推进自贸区建设、全力打造21世纪海上丝绸之路战略枢纽城市，福州公司也迎来了关键发展机遇。
面对挑战和机遇，福州公司结合国网公司、省公司的要求，明确提出了“十二五”的工作重点在于固本强基、创新发展，在深化“两个转变”中上台阶、作表率。要求各级员工既要在各自专业领域持续深耕细作，提高专业能力和管理水平，又要在新的形势下进一步强化创新与协作能力，发挥积极性和主动性，形成推动自身进步与企业发展的内生动力。
新形势、新要求下，针对员工能力素质短板，福州公司提出了整体解决方案：将员工业绩水平、素质能力、企业文化认同度与职业发展相结合，兼顾创新性、灵活性，设计更加富有激励性的各层级人才发展与综合评价机制，引导员工自我激励、与企业共同成长。
二、内涵及做法
1.内涵
福州公司在近几年一线员工专业素质提升创新与实践的基础上，构建“三筛合一”人才发展模型。该模型是以美国著名心理学家麦克利兰的素质冰山模型为依据进行设计的，从外显的行为、能力到内在的价值观逐层深入，从普适性的业绩等级，到员工的岗位胜任能力，再到员工对公司文化与价值观的认同，为员工素质能力提升和晋升发展提供了清晰的框架和有序的指导。
该模型由三个筛子构成，“业绩筛”，关注事情做的是否合格，落实绩效考核、业绩等级评定，选拔出业绩优秀的员工。“能力筛”，关注员工拥有的能力是否能够胜任本职工作，运用岗位素质模型和素质测评工具，选拔出具有岗位胜任能力的员工。“价值筛”，关注冰山模型中不可见的深层特质，包括潜力、特质、价值观评估等，选拔出具有高度文化和价值观认同的员工。通过“三筛合一”筛选的员工方能最终进入公司人才培养蓄水池重点培养、优先发展。福州公司同时配套搭建人才发展与综合评价的系列制度，实施人才开发培养和岗位动态管理，促进员工挖掘自身潜能、提升岗位胜任力、形成文化和价值观认同，帮助员工在为企业创造价值的同时，也获得自身的经验成长与发展机会，实现员工与企业的共同进步。
“三筛合一”人才发展模型
（1）导入“精益理念”，升级人才开发与培养模式
借鉴当前互联网思维下“精益创业”与“产品迭代”的理念，倡导利用简化的工具方法试点尝试，迅速获取分析客户实际反馈信息，快速迭代优化调整，从而取得竞争力。
第一，完善人才发展与综合评价机制。福州公司整体布局，设计人才培养和绩效激励两大机制，并同步修订出台干部管理、后备培养、用工配置、人才激励、岗位能力等级考核认证、绩效考核等方面的环环相扣、有效协同的配套制度，然后通过试点应用、分析校验、迭代优化的方式，以点带面，确保新制度的应用能够兼顾基础夯实与发展创新。
第二，优化人才开发与培养项目。福州公司在进阶式岗位能力等级考核认证、职能部门管理人员选拔360度评估、岗位科目制培训课程开发等专项工作中，通过试点试套、试考试算、迭代优化的方式，实现对新工具、新项目的灵活测试与及时更新。
（2）深化“微培训”理念，优化培训管理模式
20xx年，福州公司在全员培训的基础上试点推行“微培训”；20xx年，福州公司全面深化“微培训”理念，使之与“三集五大”体系适应性培训相结合。
第一，在资源层面，课程与师资双重求“精”。课程上聚焦一线业务实际，在公司层面引进专业机构指导课程开发，形成标准化可延展可灵活组合的课程组件或短小“微课”；师资上聚焦专家人才和业务骨干的技术力量，利用技术带头人形成学习氛围和学习环境；着力提升内训师的创新思维、课程研发能力与授课技巧，将各级管理骨干纳入内训师队伍，真正做到将公司的日常管理动作融合到培训中去，为绩效负责；并由此形成可推广的“微培训”资源体系构建经验。
第二，在运营层面，全流程渗透“微培训”理念。培训需求分析环节以岗位为核心，关注岗位科目技能、业务实际，抓重点、抓要点；培训策划环节根据成人学习的特点设计教学环节；培训实施环节小班即可授课，灵活组织，将面授与现场培训、实操演练、仿真、模拟、网络教学、“见缝插针式”学习和研讨、导师带徒、骨干帮带、行动学习等多种手段相结合，通过“化整为零”，实现对碎片时间的充分利用，化解工学矛盾、提高培训效率；培训效果评估环节以是否解决实际问题作为标准，并结合岗位能力等级考核认证检验“微培训”成效。
2.主要做法
福州公司结合近几年一线员工素质提升主要做法与成效，创新设计了“三筛合一”人才发展与综合评价体系，自上而下制定了分层创新的工作计划，并在具体措施的实施过程中，充分贯彻“精益理念”，实现了基础管理与发展创新的结合。
（1）针对业绩筛，优化绩效体系，助力岗位绩效提升
目前福州公司绩效管理体系已较为完善，并已形成了常态性的运作机制，但管理上仍然存在有待提高的地方。主要集中在以下三个方面：一是责任落实存在脱节，个别部室没有很好地将公司层面的关键指标和重点任务分解落实到具体岗位。二是重结果考核轻过程管控，个别部室对绩效指标和重点工作任务的完成进度和时间节点不能及时跟踪到位。三是正向激励作用未能充分发挥，个别部室在绩效激励上存在“撒胡椒面”现象。
针对以上存在的不足和问题，福州公司绩效管理工作总体围绕“落实责任、加强管控、发挥激励”的主线，进一步深入推进。具体做法如下：
第一，落实业绩看板和问责机制，强化绩效沟通辅导。福州公司本着“重奖重罚”的原则，抓好责任落实到岗到人，将公司企业负责人年度业绩考核关键绩效指标及重点工作任务分解细化并纳入对应岗位员工的年度绩效责任书中。严格督查督办，实行看板管理，月度公布，年度累计，与各部室组织绩效考核兑现挂钩。对于未按要求落实考核责任的部门，严肃问责考核，情节严重的还将对部门领导进行约谈。
福州公司通过开展绩效辅导与沟通培训为各级管理人员提供了绩效面谈和下属辅导方面的可资借鉴的工具，有效提高了各级管理人员的绩效沟通和反馈能力。
第二，利用“柔性强制排序”合理拉开绩效差距。绩效考核中，为确保员工业绩表现的差异性能够凸显，通常采取强制排序手段，这样可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差，但同时也存在预先确定的比例可能不符合员工实际工作表现的情况。福州公司结合工作实际，推行“柔性强制排序”，将员工年度绩效考核各档比例与部门业绩和部门评先评优挂钩，激励部门内部形成团结协作的合力。
（2）围绕能力筛，改良培训体系，促进员工技能提升
第一，推进能力导向的`进阶式岗位能力等级考核认证。为公正客观评价生产技能人员的岗位胜任能力，增强培训工作的有效性和针对性，激发一线员工提升专业技能的积极性和主动性，福州公司多方征求意见，研究制定了《生产技能人员岗位能力等级考核认证管理办法》，并导入“精益理念”，创新开展试套考核与培训工作。
首先，参照《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》，进一步细分能力等级，分专业组织制定生产技能人员岗位能力等级考核认证项目及评分标准。
其次，在考虑涉及岗位、人员较多，岗位能力等级的考核认证缺乏历史数据的情况下，先期挑选部分班组进行试套考核。以供电所人员考核认证为例，挑选规模、地理位置较有代表性的螺城、琅岐、宦溪3个供电所进行试套考核，全体107人未经培训、分五批直接“裸考”，以摸底供电所人员真实技能水平，并据以优化考评标准。
接着，用2个月的时间，重点针对试套考核暴露出的技能短板，分8个工种岗位层次31个模块100个技能项目，组织开展本部及县公司82个供电所2820人的岗位轮训工作。
最后，在培训结束后3个月内，分批次组织完成供电所人员岗位能力等级的考核认证工作，并按照《生产技能人员岗位能力等级考核认证管理办法》有关规定，对技能水平超过岗位要求的人员，予以绩效奖励；对技能水平低于岗位要求的人员，予以降低岗级兑现薪酬待遇或优化调整岗位。
第二，规范问题导向的课程开发和传帮带。
一是规范岗位科目制课程开发模式。福州公司在近几年岗位科目制课程试点开发的基础上，全新升级，将开发课程扩展到全部“三集五大”重点核心工种、重点业务流程、典型设备、典型技能项目。
首先以岗位要求为核心，以《岗位说明书》中明确的岗位职责、岗位任职资格为基础，以国网公司《生产技能人员职业能力培训规范》和省公司《岗位培训标准》为主要参照，结合“三集五大”新职责、新要求、新科技、新手段及岗位能力等级考核认证暴露出的员工素质能力短板，发动各部室上报开发课题27个，并最终筛选出14个核心课题。其次以项目制为组织形式，抽调专家骨干担任各课题组组长，并由组长负责组建项目团队。然后公司层面结合关键节点举办绩效导向的课程设计与开发培训，帮助项目团队掌握先进的课程开发工具和最佳实践案例萃取技术，并通过持续跟进辅导促进应用落地。最终，在外部专家指导、内部专家参与评审的共同努力下，各课题组共计完成14个重点课题的课程大纲思维导图、PPT讲义、讲师手册、学员手册、案例习题集等课程要件的开发工作，组织拍摄完成《输电线路通道树竹清障》、《营销装表接电人员的一天》等2部微电影。
本次课程开发工作密切结合“三集五大”要求，实现开发科目的系统性、开发人员的积极性、开发内容的针对性、开发过程的专业性等的全面提升。
二是优化传帮带工作模式。一方面导师带徒灵活设计。重点组织新进员工在见习实践期和转正定级后的两年技能提升期内进行师带徒培训，将现场培训指导与日常工作辅导相结合，充分利用碎片时间，强化组织内隐性知识传承及师徒培训的业绩引导作用。首先，树立共同目标。制定《师徒培训策划书》，明确培训期内的技能提升目标和培训计划。其次，实行绩效挂钩。开展“师徒连带考核”，明确导师对师徒培训成效所负的连带责任，将师带徒津贴与师徒培训成效挂钩，突出正向激励，提高导师辅导的积极性；将徒弟期满考核成绩与绩效直接挂钩，促进新员工能力提升。最后，落实监督考核。预先审查专业理论和现场技能考核方案，按季度审核学结，对师徒培训阶段性考核和期满考核工作进行检查、指导、监督；以过程管理监督促进师徒结对的成效提升。
另一方面是骨干帮带化整为零。由于业务运营和培训学习要求的不断提高，工学矛盾日益明显，为实现“与班组减负相结合”：在帮带形式上，倡导双方协商、方式灵活，可综合运用跟班学习、送教上门、集中培训、结合重大工作任务、缺陷处理、工程验收及工作检查等手段“化整为零”组织帮带培训；在帮带监督管理上，预先审核把关培训策划书和考核方案，实施培训情况抽查，按期反馈培训考核成绩，按季度通报各单位县公司骨干帮带项目完成情况，并严格落实考勤管理和届满技能操作考核机制，确保帮带的实际效果；在帮带重点上，以有效促进县公司管理水平和业务水平与地市供电公司接轨为目标，重点强化管理人员、班组长技术管理能力，通过技术规范“一对一”指导，结合专题讲座、现场指导等帮带方式，查找短板与不足，采取差异化措施，提升生产执行力。
第三，完善战略导向的“三集五大”体系适应性培训。根据国网公司确保“三集五大”体系高效运转的要求，福州公司将促进“三集五大”体系下新科技、新手段、新职能、新要求落地的体系适应性培训列为年度重点工作任务、开发设计专项培训，培训内容同时结合了岗位科目制课程开发成果，确保培训课程兼顾系统性与针对性、理论性与实操性。
从培训计划上明确责任机构，并实施项目经理负责制，确保培训实施的责任主体；其次，从培训内容的选择上将“三集五大”体系新职责、新要求、新科技、新手段作为专项课题突出设计与开发，定制专项培训方案，业务课程以运维检修、营销服务、农村供电所人员的业务技能为核心，内部管理与运营课程以配合“三集五大”的通用制度宣贯及系统应用为主要内容，从对外服务形象到对内运营管理，全面提高岗位适应性。
同时，配合“三集五大”体系的管理能力提升要求，组织“精益化管理”系列专题培训，从中层干部、后备干部、基层管理、班组长四个层次开展履职能力培训，拓展管理理念、夯实管理基础，全面提升管理人员的管理水平和履职能力。
（3）聚焦价值筛，引进实用工具，增进价值观认同
第一，引进明镜辅导与教练技术，发挥导师引领作用。为帮助新员工快速融入快速成长，福州公司创新引进明镜辅导及教练技术培训，帮助导师掌握岗位教练的引导与反馈技巧，切实提高沟通协调、激励反馈、目标管理三种能力，明确在师带徒工作中的身份定位，引导徒弟突破限制性思维，并在日常复盘沟通中帮助徒弟提升认知能力，改变心智模式，发掘内在潜力、强化对“五统一”的企业文化和“诚信、责任、创新、奉献”的价值观认同。
第二，导入360度评估技术，健全管理岗位评价体系。为全面评估员工行为，实现人岗匹配，福州公司试点在职能部门管理人员选拔中引入360度评估技术，提炼业绩表现优异的骨干员工的有效行为，设计岗位能力素质模型，构建360度行为评价体系，将管理人员选拔在过去笔试+面试的基础上，增加360度评估环节，全面评估候选人与拟任岗位所在团队的管理风格是否相符、其个人价值观及性格特质与岗位本身要求是否匹配。将评估结果作为最终是否入选的参考意见，“优先选择最适合的人、而非最优秀的人”，选拔符合公司价值理念的人才，提高人-岗匹配度。
第三，引入行动学习机制，以行动促进观念转变。为促进学习型组织创建，福州公司创新引进“行动学习”，以专家人才为核心组建15个项目攻关团队，在立足于解决实际问题、帮助员工提升能力的基础上，通过课题选择、培训研讨、落实问题解决方案和行动计划，对参与者进行理念引导，鼓励质疑与反思，提高团队凝聚力与创新意识，实现对“五统一”的企业文化的塑造。
（4）灵活应用促机制落实，打造德才兼备的人才队伍
对“三筛合一”模型的综合灵活运用，一方面能够指导各层次员工自主提升，另一方面也能够帮助组织选拔既有能力又有高度文化认同的德才兼备的优秀员工，建设真正符合福州公司未来长远发展的人才队伍，实现福州公司各项工作的可持续发展。
在员工岗位动态管理方面，将员工的履职能力和岗位绩效作为员工岗位调整、职务职级晋升的必备条件，充分应用员工的岗位能力等级考核认证和绩效考核结果来优化岗位配置和职位调整，让能力强、业绩好的员工优先晋升，逐步实现“上岗凭能力、晋级凭绩效”的共识。将职能部门管理人员360度评估结果作为最终是否入选的参考意见，选拔符合公司价值理念的核心管理人才。
在培训开发方面，通过绩效考核认真分析员工的能力短板和工作态度，将其作为制定员工培训计划、安排培训项目的重要依据。对考核结果不同等级的员工，分别安排待岗补习性培训、提升性培训、发展性培训，有效提升培训的针对性和实效性。根据岗位能力等级考核认证结果，动态调整薪级积分。设立人才当量提升专项激励奖，鼓励员工进行在职教育深造，积极参加专业技术资格评定，不断提高技能等级。
在评先评优、专家人才选拔方面，建立岗位能力等级考核认证和绩效考核结果与评优评先、能力评价的挂钩机制，优先推荐履职能力强、长期绩效优的员工参与评优评先和各类优秀专家人才选拔。将评为国网公司级专业领军人才、优秀专家人才的，参照公司中层干部管理。对评为各级优秀专家人才、专家人才后备的优先给予培训机会，同等条件下优先使用。
三、实际效果
1.管理水平显著提升
本项目针对员工发展与综合评价，从点、线、面三个层次开展管理创新，立体提升管理水平，实现了立项之初的目标，在有效提高自身管理水平的同时，持续发挥在地区企业管理方面的表率作用。
首先，从点上导入了“精益理念”的和做法，借鉴当前互联网的先进做法，在各项新工具引进中采取迭代优化的思路进行试点和改善，实现对管理创新工作先试点、后优化、再推广的机制，有效保证基础管理稳定与发展创新。
其次，从线上聚焦“三集五大”体系适应性培训，将“微培训”的理念进一步深化，在培训资源、运营层面深度连接“微培训”理念，并将散落的各项培训串成体系，对原有培训体系的优秀做法进行了持续创新和全面升级。
第三，从面上创新构建了面向员工的发展与评价的“三筛合一”人才发展模型，为员工业绩提升、能力发展和企业文化认同评价提供了有力的理论支撑，据此层层开展创新完善工作，逐步实现员工业绩改善、素质提升、价值观认同与职业发展相结合，系统全面的升级人才管理工作。
2.员工自主学习热情持续高涨
通过“自内向外”的层层激励，员工自主参加学习、提升技能的积极性不断提高，在职学历申报人数年均提升5%；初、中级专业技术资格认定（确认）申报人数年均提升3%。今年截至目前，福州公司已组织开展师徒帮带88对，完成46对师徒培训届满考核；组织完成长乐、福清等7个县公司33个项目55期233人次骨干帮带；累计开展岗位能力等级考核认证培训574场12350人次、“三集五大”岗位适应性培训43场7570人次；连续三年竞赛调考总成绩位列全省第一。
3.队伍素质结构明显改善
通过“由外而内”的步步引导，福州公司队伍专业素质结构有了明显改善，较项目实施前，公司人才当量密度提升了0.955，高技能人才比例增加2.65%，增加国网公司级优秀专家人才、专家人才后备25人，93名业务骨干输送至国网公司、省公司专业部门挂职锻炼。
公司骨干培训方案4
为建设好农村党员干部现代远程教育管理、教学和技术服务队伍，不断提高骨干队伍整体素质，更好地服务于我县农村党员干部现代远程教育工作，结合我县实际，现提出以下意见。
一、充分认识加强远程教育骨干队伍建设的重要意义
农村党员干部现代远程教育管理、教学和技术服务队伍，是开展现代远程教育工作的骨干力量。只有建立和培养一支高素质的管理、教学和技术服务队伍，才能保证现代远程教育各项任务落到实处；才能把先进思想、先进文化和先进的科学技术传播到农村；才能更好地推动农民增收、农业增效和农村经济社会发展，为建设社会主义新农村提供有力的支持和服务。各级党组织和有关部门一定要高度重视，以强烈的政治责任感和使命感，切实抓好现代远程教育骨干队伍建设，推动和促进现代远程教育工作扎实开展。
二、立足实际，整合资源，精心选配骨干队伍
要结合当地实际，充分发挥各级各部门现有人才优势，精心选配骨干人员。
1、管理人员队伍的选配。各级远程教育管理人员，是确保农村远程教育系统能够及时有效投入运行的关键，是开展现代远程教育的中坚力量。要求各地选强配优站点管理员，人员相对稳定，推行AB岗。各镇乡（办事处）的管理人员要从乡镇党委和相关单位的'正式人员中选配，每个站点至少配备2名专（兼）职管理人员。行政村终端接收站点管理操作人员，主要从村“两委”班子成员、“大学生村官”、团员青年中选配，每个站点应配备2人，并设立AB岗。非公企业站点管理员主要从党务工作者和团员青年中选配。
2、教学辅导队伍的选配。县和镇乡（办事处）两级分别组建教学辅导队伍。教学辅导队伍建设以整合利用现有资源为主，采取“专兼结合，以兼为主”的方式，主要依托各级政府涉农部门和党校、电大等相关力量，从党校教学科研人员、普法人员、农业科技人员、中小学教师、科技致富能手、计生服务人员、卫生防疫人员等方面专业技术人员中选配。
3、技术服务队伍的选配。技术服务队伍主要依托各级电信公司技术力量组建，也可以从当地有技术优势的教育、广电、科技等部门及各类远程教育设备供应商的技术服务人员中选配。
三、强化措施，注重实效，加强骨干队伍培训
按照“分级负责、分层培训”的要求，合理安排骨干人员培训，不断提高骨干人员素质，努力为现代远程教育工作提供优质高效的服务。
1、分类实施，分级负责。对管理人员的培训，按照“分级负责”的原则，县远程办负责培训镇乡（办事处）、行政村管理骨干人员；镇乡（办事处）负责培训村级站点管理人员。教学辅导队伍的培训，按照“谁组建、谁培训”的原则，由各级党校、农业、司法等相关部门分类组织实施。技术服务队伍的培训，由各级电信公司具体负责。
2、丰富内容，突出重点。骨干人员培训的内容要紧密结合远程教育工作的特点和实际需要。主要应包括中央和省、市委有关开展现代远程教育工作的主要精神、现代远程教育工作平台知识、系统安全知识、教学资源的整合与开发、终端站点设备的操作与维护、教学活动的组织管理以及教学效果的评估和考核等。要针对不同类别、不同层次的骨干人员，各有侧重地制订符合其工作特点的培训计划，突出培训重点。
3、注重方式，提高效果。骨干人员培训工作，要坚持系统性和实用性相结合、岗前培训和经常性培训相结合、集中授课与分散自学相结合，采取灵活多样的方式进行，以保证培训工作实效。
四、创新思路，科学管理，发挥骨干队伍的作用
要克服“重建设、轻管理、轻使用”的倾向，积极探索科学的管理方法，充分发挥骨干队伍的作用。
1、明确工作职责，增强服务意识。县现代远程教育领导小组办公室负责对全县远程教育骨干队伍建设的宏观管理和指导协调，保证现代远程教育工作健康发展。镇乡（办事处）、行政村站点管理和操作人员要把组织好教学活动作为工作的重点。教学辅导队伍要在推动和促进学用结合上下功夫，通过开展形式多样的教学辅导，提高学习运用的实际效果。技术服务骨干队伍要加强对远程教育系统和设备的维护与管理，及时排除各类故障，全方位地提供技术服务与支持，保证网络通畅和系统安全，特别是终端接收设备的正常运转。
2、加强规范管理，建立健全制度。要建立本辖区管理人员队伍档案，健全完善各项制度，切实加强规范管理。要重点抓好镇乡（办事处）、行政村站点管理员持证上岗工作，对经培训和考核合格的站点管理员要发给《上岗证书》；要保持站点管理人员的相对稳定，站点管理员一经确定，一般不要随意更换。各级远程教学辅导和技术服务人员队伍也要建立专门档案，发放《聘任证书》，采取有效措施，把骨干队伍建设纳入制度化、规范化管理轨道。
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