财务部绩效奖励方案
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为了确保工作或事情有序地进行，我们需要事先制定方案，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。那么方案应该怎么制定才合适呢？下面是小编收集整理的财务部绩效奖励方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
财务部绩效奖励方案1
一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析
观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司，企业管理者的观念陈旧，只注重效益，对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差，整个企业的绩效薪酬体系不完善，企业实施绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题，要想使绩效薪酬管理得到实效，必须改变管理者的观念，同时强调全员的绩效意识。内功修炼不够。公司成立之前，人力资源经理权限受到很多限制，甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差，很难构建完善公平的绩效考评体系，在这些人力资源经理的脑海里，绩效管理意识仍停留在绩效考核，没有公平和完善的考评体系，其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。高层领导支持力度缺乏。绩效管理的实施必须要得到企业高层管理者的支持，而国电锡林河公司企业的高层领导以往只注重企业的销售，认为只要企业煤炭具有市场，那么其他一切都好说。绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视，加之企业的人力资源经理缺乏理论深度，整个企业的绩效管理相对简单，不能将绩效融于管理之中，缺乏过程的辅导和沟通。
二、完善公司薪酬管理制度的建议
1.设计合理的薪酬方案
（1）提高企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的体系要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。（2）对现有薪酬结构进行调整对于现有薪酬结构的调整，将现有的年奖、半年奖、季度奖、岗位工资、业绩奖金的薪酬构成模式调整为年奖、奖金/提成、基本工资的薪酬构成模式。现有薪酬构成中年奖、半年奖、季度奖与业绩联系不够紧密，年终奖没有与公司利润挂钩；岗位工资和业绩奖金与考核结果联系不紧密，员工认为基本工资偏低。改革后的薪酬构成年奖分别于经营总部和公司利润联系；奖金/提成奖金密切与绩效结果联系，拉开差距；在季度奖金和半年奖金中选取一项保留；将业绩奖金和岗位工资合并为基本工资，基本工资根据年度考核结果调整。（3）建立职级序列，据此设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据针对经营总部，根据现实情况职级划分主要考虑：应负责任、职位对公司的贡献、知识、技能等因素。其中：技工序列根据操作熟练程度划分；专业管理人员序列根据技能和资历划分；销售人员序列根据技能和资历划分；经理人员序列根据惯例职位高低划分。根据职位收入、竞争对手、行业收入设立平均数额参考值。初步确定的人工成本，为计算提供原始假设数据，最后进行套入计算。（4）依据不同层次设计收入结构，据以确定每个员工的月基本工资，促进自我学习积极性设立四个薪金浮动级别，比值为：基本月薪/绩效工资。依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度。其中：技工序列基本工资与奖金/提成的'比例为8:2；专业管理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为7:3；经理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为6:4；销售人员序列基本工资与奖金/提成的比例为4:6。（5）在平衡基本工资的基础上，相应对公司高层建立一定的股权激励政策股权激励作为公司治理的一种有效手段，股权激励“双刃剑”功能明显，“人性”与“狼性”相互交融，具有物质性激励、财产专属性、市场交易性、风险收益共担性等诸多特征。因此，建立合理的股权激励政策对于中高层管理人员等人力资源也是一个很好的平台。
2.建立KPI绩效薪酬改革体系
KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面，经营总部和个人。经营总部KPI管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI计划表。KPI管理流程为：第一，制订经营计划与财务预算，每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制。第二，确定各岗位关键业绩指标，对指标的可控度、指标计算的可操作度、公司价值/利润的影响度三个判断依据确值职位的关键业绩指标。[7]第三，定期计算指标并制作报表，每过一定时期和周期，对指标进行核算，这个周期可以是季度、半年或者一年，根据市场情况和企业内部实际情况对指标进行核算和调整，并制成报表，以便与以后的指标进行对比。KPI体系主要步骤为：第一步：计划，制订经营计划与财务预算。公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门。公司经营目标分为财务目标和非财务目标，财务目标中财务预算包括：营业收入和成本预算，营业、维护、管理、财务费用预算，营业税、所得税等各项税费预算，固定资产投资、基建投资预算，模拟损益表、资产负债表、现金流量表等。非财务目标中经营计划包括市场发展计划，市场份额，客户满意度，人力资源计划，新投资项目等。细化后汇总编制公司经营计划和预算，然后出报告表，通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断地引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标。第二步：制定指标，确定各岗位关键业绩指标。以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标；不同职位的考评指标需反映其工作特征并指导其工作重点。不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标，所有的考核指标的数据来源应该一致；根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体业绩指标，并制定部门及部门经理年度KPI计划表。第三步：定期计算指标，并制作报表。KPI指标可分为财务类、运营类和管理类。将经营情况公布，并根据期初制定的目标，以及公司经营计划及各部门计划，参照评分标准进行打分。计算综合KPI得分：各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分。第四步：奖惩，以指标为中心进行奖惩和后续管理。每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金分配方案。人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核结果。与各被考评的经理人员进行个别交流，听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述，初步决定该部门或个人的奖惩方案。人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案。由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案。总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准。由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通，实施奖惩方案。
财务部绩效奖励方案2
企业业绩计量问题实际上是寻找一个能间接反映企业价值增加的指标，它应该既有较好的计量性，又能较好地反映股权价值的增加。EVA正是基于一种在会计基础上发展起来的价值评价指标。
（一）EVA绩效体系概述在企业剩余收益、经济利润等概念基础上，20世纪80年代末，美国思腾思特咨询公司提出了EVA（Economic Value Added，经济增加值）的定义和EVA绩效体系。该体系从评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个角度来解读企业绩效管理，其中独特之处在于它的激励机制——EVA奖金池制度。企业EVA红利奖金池“上不封顶、下不保底”，极大提高了经营层的积极性，又可以防止经营层的短期决策风险。因此在累计EVA奖金支付与累计业绩之间建立了比较稳定的联系。但是EVA作为单一的创造价值能力指标，难以在综合绩效考核中发挥更大的作用，为此，美国思腾思特咨询公司把平衡计分卡（BSC）与EVA结合，新创了EVA平衡计分卡。其特点是将EVA置于BSC的顶端，并将BSC布局倾向于长期EVA增长。EVA平衡计分卡仍然从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面构成四个维度，施以不同的权重来加以评价企业绩效。
EVA最显著的特点是改进了传统的会计利润指标忽视资本成本等缺陷，EVA绩效管理应用的核心工具是EVA红利奖金池以及与股票期权结合的相关激励工具等。
（二）EVA红利奖金池EVA红利奖金池是企业依照EVA或EVA增加值来核定绩效奖励，并设立奖金池（奖金库），将超过目标奖金分期发放，后期经营业绩不佳时进行扣减，在业绩持续上涨时，继续发放，以保持企业的经营持续性。
EVA红利奖金池的制度设计主要包括EVA目标值、奖金目标值的确定等。其中，XY红利计划，以EVA和EVA增量值EVA为基础，即不管企业的EVA值为正为负，都可以加以考核和激励。当EVA>0时，计划红利=EVA×x%+EVA×y%；当EVA≤0时，计划红利=EVA×y%；其中，x%和y%为规定的提取比例。XY红利奖金制度由于考虑了当EVA为负数时，为了激励减少EVA的负值而给予的奖励，因此，也可以促使企业的业绩得以改善。而当EVA为正值时，为了鼓励创造更多的EVA，也给予EVA一定比例的激励，这样可以为企业和经营层都提供更多的EVA。
现代红利计划的公式为：计划红利=目标红利+（EVA-EI）× y%。其中，EI是超额EVA增量，即实际EVA-预期EVA增量。这更有利于计划红利的改进，让企业股东和企业经营层更加明确基本的EVA奖金预期和超额奖金预期。还更强调对超额EVA增量的考核奖惩。这是因为（EVA-EI）可能为正，也可能为负。
二、EVA研究回顾
赵治纲（20xx）指出，国际上将EVA的研究大体分为三个阶段，其实也就是对EVA与现金流折现来表示企业价值的比较研究、EVA作为企业业绩评价指标的可行性研究、以及EVA与企业激励机制的关系及实践探索过程。
在EVA作为绩效评价工具的优缺点分析方面，孙铮，吴茜（20xx）指出，用EVA指标进行业绩评价，较为复杂的是账面价值的调整和指标的计算，用计算结果评价业绩反而显得相对简单。王燕妮、王波（20xx）通过比较分析，认为EVA作为评价企业业绩的一项财务指标，同样具有其它财务指标的事后反映和对非财务信息重视不够的不足之处。但仅就从财务方面评价企业业绩而言，EVA评价的全面性、真实性又是其它方法所远远不及的。
在EVA指标具体运用方面，沈燕（20xx）基于EVA指标的分析，认为从EVA和EI的思想到横向比较，克服了单纯以EVA为考核指标导致的责任转移问题，能够较客观衡量出管理者业绩。闫晓慧（20xx）则探讨了BSC（平衡计分卡）与EVA的整合问题，认可两者综合运用可以解决定性指标和定量指标的结合问题。
在EVA绩效应用效果方面，张彩江、黄静（20xx）分析了EVA在管理激励中的运用，证实了基于EVA的红利计划激励模型在改进传统经理层激励模式，增进激励绩效方面效果显著。但是，在国务院国资委的《中央企业负责人经营业绩考核办法》中，提出了对EVA进行考核，却没有采用EVA红利计划等工具。这也表明，EVA红利计划等工具的优越性还难以被国有企业广泛实践应用。
上述文献指出了EVA在作为绩效评价工具方面存在优缺点，提醒在EVA绩效应用中注意扬长避短。因此，对EVA绩效考核的应用价值前景要给予肯定，EVA是对企业会计利润指标的有益补充，EVA不可能完全替代利润指标在会计信息中的重要作用。因此，在绩效指标设计、运用评价方面，如何兼顾会计信息的统一标准以及满足不同信息使用者的需求，是值得进一步探索的。另外，EVA绩效应用，关键在于用EVA绩效管理理念来指导工作，而不是让一套内容繁多，计算复杂的EVA调整计算公式来困扰员工的工作。EVA作为一种绩效考核体系，在国外企业中应用效果显著。但EVA在我国企业实践中还存在的各种缺陷，要避免教条主义，要进行适当的修正、创新，如何把EVA的思想精髓与我国企业的特色进行融合，走出一条中国特色的EVA绩效考核激励之路，这正是不断探索EVA的核心所在。最后，在EVA绩效应用方面，在企业绩效指标预算环节中，如何把EVA计算过程和运用化繁为简，如何把EVA绩效激励作用更为显现出来，弥补会计利润指标在绩效激励管理方面存在的缺陷，是理论研究和企业实践探索的重要方向。
三、EVA在SD公司绩效指标预算管理中应用的模拟分析
SD公司是一家有20多年历史的国有企业，以工程设计为业务龙头，并带动工程施工和工程服务方面的业务开展。其母公司为SD集团公司。SD公司的发展目标是成为业内知名的建筑装饰设计工程公司，目前公司从业人数在90人左右，其中设计人员、工程施工管理人员共20人左右。公司经营层由SD集团提名，公司董事会聘任。
（一）SD公司绩效管理存在的问题主要表现在：（1）缺乏价值规划管理、EVA指标的重要性未得到重视。体现为公司仍然是依照较为传统的利润指标为主的KPI绩效考核，无法将员工绩效与企业长期战略利益有机统一起来。项目绩效激励机制不明显。公司也缺乏对形成企业核心竞争力的产品和服务的科技研究和经费投入。（2）预算管理存在所有者与经营者利益冲突问题。体现为SD公司工资总额在不断增长，但公司利润增长不明显。这表明以利润指标等为主的绩效考核体系，对EVA的关注偏少。（3）公司人力资源管理未得到高度重视，员工的主观能动性由于受薪酬体系的限制，难以发挥。主要体现为公司在项目管理中，项目预算成本控制奖惩不到位，特别是成本控制节约的奖励机制还不到位。
根据SD公司目前存在的绩效管理难题，如果再一味强调资本利益，忽视员工的智力成本在企业效益创造中的特殊作用，将难以发挥员工的智力成本优势，为企业创造更多的价值。因此，需要强化工程项目对公司的EVA贡献的价值管理，建立更有效的项目盈亏激励机制，在效率优先兼顾公平的原则下，把EVA激励思想逐步推广到企业的各项业务中去。
（二）基于EVA的SD公司绩效预算指标体系构建预算指标的科学合理性是开展经济绩效考核和分配的基础，在原来以利润总额为核心的指标体系下，集团一般要下达如营业利润、新增合同额、营业收入、工效挂钩工资总额等指标。因此绩效指标具有明显的计划管理模式，也极大限制了企业的自主性，特别是利润总额与工资挂钩的办法，没有考虑到利润额增长并不一定给企业投资者带来真实的利益的缺陷。
（1）以EVA值为核心，进行经营绩效预算指标的拟定。SD集团可以模拟实施以EVA指标为核心，以BSC为框架的绩效体系，运用EVA红利计划来改进绩效激励，改变短期和长期绩效不匹配的.问题。因此，集团在进行充分调查评估测算后，在核定资金成本为6%的情况下，仍然可以达到6%。因此，集团下达SD公司20xx年的EVA率为6%。根据综合考核要求，拟定EVA相关指标，如表1所示。
而对于形成企业核心竞争力的产品和技术的科研投入等因素对EVA的影响，考虑到EVA调整因素的复杂性，在预算指标制定过程中，可以先不考虑对会计利润的诸多调整因素，每年依照审计中介机构出具报告确认的年度会计报表指标，对各调整因素再进行逐一核实确认影响结果即可。
（2）以EVA值为绩效考核中心，结合BSC工具，设立SD公司EVA红利计划。作为EVA红利计划的关键，是设立SD公司EVA奖金库。作为EVA红利计划核心的内容，即关于经营班子在EVA红利奖金库所占的比例、核心员工所占的比例，以及当年可发放EVA红利额度等，集团公司可以结合EVA和BSC综合体系的要求，从财务指标、客户关系，内部流程以及学习创新等维度，选择与长期战略更为紧密有效的考核指标来加以考核经营班子。
（3）SD公司实现绩效的路径择优分析。SD公司根据绩效预算指标进行分析，找出实现各项绩效目标的路径。公司认为提升项目管理水平，减少资源占用、资源浪费以及控制项目成本，提升项目毛利是实现绩效指标的主要途径。目前，公司的主营业务毛利在10%左右，而建筑装饰全行业的毛利良好值在15%左右，优势值在20%以上。公司在成本管理上挖潜的空间相当大，而当前最需要解决的是项目绩效管理和激励改进问题。因此，公司实现绩效目标的主要工作方向是项目精细化管理，把减少材料浪费和成本不合理损耗作为项目管理核心任务，并加大项目绩效奖励力度。经过综合分析测算，可以得到如表2的方案，并进行可行性比较和方案择优。
第一方案，如果公司继续维持原有的管理模式、水平，以提高收入为路径，虽然公司会计利润仍然会有所增长，但由于工资总额、社保费用的增长，也导致营业费用的增长幅度大于利润增长幅度，因此，当年与20xx年比较，虽然利润总额有增长，但净资产收益率为负增长，且EVA为负数。这表明企业员工的收入增长并没有给企业投资者增加有效收益，两者的利益出现了冲突。这种方案还没有考虑到公司当前的各种资源，也难以支持营业收入的扩大。因此，方案一实施难度大，也难以得到集团认可。
第二方案，与20xx年比较，通过对成本费用控制挖潜，提高了毛利率，就相应增加了近70万元的利润总额。公司的“增收节支”效果明显。与方案一相似，在外部市场环境较为不利的情况下，增收难度较大。而且由于EVA超额红利太少，核心员工获得的收益不高，因此，方案二应进一步改进。
第三方案，公司把练内功作为提升效益的重要路径，通过降低项目可控成本，将营业毛利提高2%。尽管营业收入比基础年少了1000万，但在工资总额比方案一增长了近65万元的情况下，完成集团各项指标，而且净利润增长近39%，经营层的红利奖金库也达到了60万多元。通过经营层与核心员工分享红利奖金，激发对公司经营业绩的持续健康增长的长期关注和努力。因此，方案三是通过努力完全可以达到的一种预期目标。
（4）SD公司EVA绩效激励结果。通过以上方案比较，第二和第三方案，都是可以选择的经营策略，都可以促使企业经营管理层认识到企业现有的资源在短期内难以在业务拓展方面有更明显业绩，而把经营重点转为练降低项目可控成本，同样也能够实现较好的经济效益。这兼顾了企业、员工和经营层的各自利益，并将企业考核的目标都集中在关注EVA绩效上来，也即统一了短期、长期的经营绩效评价标准，奠定了利益共享的基础。这是实施EVA绩效考核最重要的目的。假定企业经营层最终选择了方案三，并完成了预期的目标，则在EVA红利模式下，超额完成了原有的会计利润预算指标109.13万元，按照拟定的红利分配方案，集团超预算利润和公司经营层的个人红利收益，分别达到了48.35万元和60.78万元。双方利益的增长效果十分明显。通过分期发放经营层的红利，进行逐期滚动，也有利于企业经营战略的稳定持续发展。
由此可见，在企业绩效指标的拟定和实施考核过程中，由于EVA在会计利润的基础上，利用资本成本作为最基本的激励调整因素，来鼓励企业经营层和员工最大限度考虑企业长期均衡发展，充分考虑所有者利益保护以及企业各方利益的协调。为了实现企业价值最大化，实现员工价值最大化，经营层会更加重视规模与价值管理并重的增长模式，从而提高了企业的资本营运效率。
由于EVA激励调整因素并不仅仅限于资本成本，因此EVA调整项目，要根据不同的对象，进行差异化调整。如果企业偏离本身已有的竞争优势，盲目追随EVA调整项目，将很有可能影响企业的正常的前进方向，甚至出现事倍功半的情况。例如，在EVA计算方面，科技研发投入是正向鼓励的，但如果科技研发投入的投入产出研发产出比低下，那么这样的研发投入就不值得鼓励。
企业的根本任务是创造财富，企业管理的一个很重要的挑战就是不断提高企业创新力（生产率），从而为企业（主要是各类投资者以及企业的员工）带来更多财富。企业所有者让渡部分剩余收益给经营者和核心员工，让他们由单纯的固定收益取得者演变为公司剩余收益的分享者，从而显著地提高对经营者和员工的激励作用，是现代企业收益分配方式的重要变革。以EVA红利奖金为主的EVA激励体系，在绩效指标制定导向上，比会计利润指标，更能够协调企业所有者和经营层的中长期利益。
财务部绩效奖励方案3
一、指导思想和原则
实施绩效工资，坚持效率优先、注重公平、按劳取酬、优劳优酬的指导思想。各项考核工作透明、公正，强化教职工的敬业心和责任感。提高全校工作效率，增强学校办学活力。
（一）坚持责、权、利一致的原则。
职工收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献挂钩。
（二）坚持突出一线、突出重点的原则。
分配向工作一线、高层次人才和有突出贡献者倾斜，强化激励机制。
（三）坚持量入为出，总体平衡的原则。
根据学校财力确定绩效工资发放标准，使教职工的`收入与学校发展、教育质量和办学效益联动。
二、实施范围和时间
绩效工资实施范围为：学校在编在岗的教职工和离岗待退人员。
绩效工资兑现时间以市人事部门正式通知为准。
三、绩效工资分类及比例
绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效工资两部分，基础性绩效和奖励性绩效工资各占绩效工资总量的50％。
四、实施办法
（一）基础性绩效工资。
基础性绩效工资占绩效工资总量的50%。专业技术人员、管理人员和工勤人员的岗位系数按照学校现行奖金系数标准执行。基础性绩效工资基数根据学校财力确定，报上级相关部门备案核准。
教职工应认真履行岗位职责，按照学校规定的基本工作量，完成各项工作任务，按月考核发放基础性绩效工资。
（二）奖励性绩效工资。
奖励性绩效工资占绩效工资总量的50%。主要包括超工作量补贴、突出贡献奖励、年度考核奖励、政策性奖励、教育科研项目奖励、班主任津贴、通讯费、交通费、伙食费、一次性奖励等，根据教职工绩效考核结果发放。
1、超工作量补贴。教师超课时、教师兼岗、行政人员兼课、教职工加班值班等基本工作量之外的工作计发超工作量补贴。按照《成都市工业职业技术学校超工作量补贴计发办法》计发。
2、突出贡献奖励。对有突出贡献的部门或教职工发放突出贡献奖。结合绩效奖励工资总量，由学校研究决定发放标准和范围。
3、教职工年度考核奖励。教职工完成全年目标任务，经考核发放年度考核奖。校级干部按照市教育局的要求考核。中层干部按照《成都市工业职业技术学校中层干部年度考核办法》进行考核，其他教职工按照《成都市工业职业技术学校教师考核办法》和《成都市工业职业技术学校非教学人员年度考核办法》进行综合考核，依据考核结果计发。结合绩效奖励工资总量，由学校研究决定发放标准。
4、政策性奖励。学校获得国家、省、市（区）级各项荣誉称号，按政策予以奖励。
5、教育科研项目奖励。部门或教职工从事教育、科研项目取得突出成绩计发教育科研项目奖。按照《成都市工业职业技术学校教育、科研成果奖励办法》计发。
6、班主任津贴。教职工从事班主任工作计发班主任津贴。按照《成都市工业职业技术学校班主任考核办法》计发。
7、通讯费、交通费、伙食费。根据工作需要发放通讯费、交通费、伙食费。按学校现有规定执行。
8、一次性奖励。除上述奖项之外的一次性发放的奖励。由学校研究决定发放标准和范围。
五、方案执行
本方案经学校教代会讨论通过，报上级部门备案核定后执行。
学校根据本方案制定相应的配套实施细则。
财务部绩效奖励方案4
第一条草原生态保护补助奖励资金是国家为实施草原生态保护补助奖励机制。加强草原生态保护。促进农（牧）民持续增收，转变畜牧业发展方式。维护国家生态安全而设立的专项资金。为了加强资金监督管理，提高资金的使用效益，特制定本办法。
第二条本办法所指草原生态保护补助奖励资金包括草畜平衡奖励、牧草良种补贴和绩效考核奖励资金。
第三条对于草原生态保护补助奖励资金的管理。县、乡、村应当明确分工。加强协调，落实责任。密切配合。
会同农牧部门制定资金分配方案。监督检查补贴资金使用和管理情况。县财政部门按照省、市实施方案要求落实草原生态保护补助奖励政策所需的工作经费和业务经费。确保资金及时到位。
编制实施方案。指导乡镇划定草畜平衡区域及面积，县农牧部门负责草原生态保护补助奖励政策落实的协调工作。复查核实各项数据。核定农户的补助金额等。
应全面负责草原面积摸底核实、基本草原划定、草原承包到户、补奖资金的兑付、各项数据的采集录入等具体工作。各乡（镇）人民政府是落实草原补奖政策的责任主体。
各村委会负责将草原承包到户、补奖资金公平公正地核实分解及发证到户等工作。
第四条草原生态保护补助奖励资金的`实施应遵循“先实施、后补助”公平、公开、公正”和“农户直接受益”原则。
第五条县财政部门要设立草原生态保护补助奖励资金专账。下设草畜平衡奖励、牧草良种补贴和绩效考核奖励资金明细账户。专款专用。分别核算。
第二章草畜平衡奖励
第六条草畜平衡奖励对象为是承包草场处于草畜平衡区并履行草畜平衡义务的农（牧）户。
第七条草畜平衡区域要按照草原生态、牧业生产和社会发展实际。以乡镇或村为基本单位划定。结合主体功能区划。
第八条草畜平衡奖励资金是按照省市确定的草畜平衡奖励标准。按规定给农户落实草畜平衡的奖励资金。核实牧户草畜平衡面积和落实年度草畜平衡任务的基础上。
第九条草畜平衡奖励标准：按照国家草畜平衡奖励政策。结合省市草原生态保护补奖政策实施方案。每亩按1.5元给予补助。县为黄土高原区。
第三章牧草良种补贴
第十条牧草良种补贴是调动农户种植牧草的积极性、推广牧草良种的补贴资金。
第十一条牧草良种补贴发放要按照“明确对象、核实面积、合理补助、准确发放”原则。谁享受补贴。对补贴对象、规模、资金实行“三公开”坚持谁种草。多种草、多补贴的方针，采取先种草，后验收，再补贴的方式，把牧草良种补贴政策落到实处，切实维护种草农民的利益。
第十二条从年起对选用优良牧草品种进行人工种草（包括多年生和一年生）和草场改良的农牧户进行牧草良种补贴。全县牧草良种补贴资金采取直接补贴和项目管理两种方式兑现。牧草两种补贴标准为10元/亩。补贴资金的35﹪由省草原总站以牧草良种形式统筹使用。补贴资金的65﹪通过财政惠农“一折统”直接发放到农牧户。
第四章绩效考核奖励资金
第十三条绩效考核奖励资金由省草原站统筹安排使用。省、市将依据工作进展情况和考核结果兑现奖励。奖励资金主要用于草原生态保护补助奖励补助机制工作经费。奖励资金到位后在保证县级工作经费的基础上依据考核结果再将奖励资金分配到各乡（镇）
第十四条省、市进行绩效考核的主要指标包括：全县工作开展情况、草原植被恢复评价、草畜平衡评价、农民收入情况以及地方财政投入情况等。县上对乡（镇）进行绩效考核的主要指标包括全乡草原划定、承包工作进展、表册填写建档、资料收集及公示等情况。
第五章补奖资金的申请、拨付
第十五条县农牧部门和财政部门根据省、市实施草原生态保护补助奖励机制指导意见。编制县草原生态保护补助奖励实施方案。报上一级财政部门和农牧部门备案。报县级人民政府审核批准后。
第十六条1补奖资金的申请、拨付程序。各乡（镇）按实施方案将草畜平衡面积、种草面积及补奖资金分解到村。
2各村按乡镇分解数据。将面积和资金合理地核实分解到户。经村上公示7天后。由村支书，群众无异议。村主任和村理财小组组长三人签字后上报乡（镇）政府审查。
3各乡（镇）政府组织财政所、畜牧站进行抽查验收。由乡（镇）主要领导签字后上报县草原生态补奖领导小组办公室。验收合格后。
4草原补奖办公室对各乡（镇）数据进行审核。审核无误后由县政府分管领导签字后报县财政局拔付补助奖励资金。
5县财政局审核后将补助资金下达到各乡（镇）财政所。由各乡（镇）财政所和信用社负责将资金通过惠农财政“一册明、一折统”方式直接兑现到农户。
第六章监督和管理
第十七条县草原生态保护补助奖励领导小组办公室具体负责草原生态保护补助奖励政策的实施和监督工作；县财政局负责补贴资金兑付工作；县农牧局负责建立草原生态保护补助奖励补贴信息管理档案及补贴资金兑付回访复查核实；各乡（镇）具体负责本乡（镇）草原划定、承包面积登记、公示、补助奖励资金兑现和补贴信息建档工作。并予以公布。接受群众监督，各乡（镇）人民政府设立监督电话。主要受理政策咨询。查证举报等事项，对发现的问题及时核查处理，县草原站也要设立监督电话，并向全县各乡（镇）予以公布。
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